5 asja, mida kosmosevõistlus võib meile õpetada, kuidas juhtida muutusi

Me kuuleme sageli tööstuse häiretest, et muutuste tempo kasvab või isegi et oleme käes neljandas tööstusrevolutsioonis.

Muutuste teooria viitab sellele, et neil ümberkujunemisperioodidel muutub muutuste juhtimine organisatsiooni strateegia sünonüümiks ja seega muutub muutus peamiseks vastutuseks nende jaoks, kes organisatsioone juhivad.

Niisiis, miks mitte vaadata tagasi mõnele õppetunnile, kuidas suunata muutusi selles keskkonnas, mõnele muundumise ajastule?

1960. aastate algus oli teaduse ja tehnoloogia arengu osas üsna muutlik aeg. Külma sõja kõrgpunktis 1957. aastal oli Venemaa just peksnud USA-d esimese satelliidi kosmosesse saatmise Sputniku abil ja näiliselt oli kaalul vaba maailma tulevik.

Mida siis tegi USA, et kosmosevõistlusel Nõukogude Liidust edasi pääseda?

  1. Looge kõigile kiireloomuline tunne

Esiteks, nagu enamus muudatuste algatusi, pidi president Kennedy saama inimese kuule maandumiseks eelarve (umbes 100 miljardit dollarit tänapäeva rahas). Selleks ei pöördunud ta lihtsalt kongressi poole, vaid:

'iga insener, iga teenindaja, iga tehnik, iga töövõtja ja iga riigiteenistuja annavad oma isikliku lubaduse selle missiooni edasiliikumiseks ... Päris reaalses mõttes ei tule see, et üks mees läheb kuule, see on terve rahvas . ”

Ta rääkis ka „pakilistest riiklikest vajadustest” ja olulisusest tagada, et „kõigil vabadel meestel oleks kosmoseuuringute eesõigus”. Külma sõja kontekstis kutsus ta esile ühe silmapaistvama muutuste psühholoogi John Kotteri nimega ellujäämisärevus - tagades, et iga Ameerika kodanik tunneks, et missioonil on kaalul nende põhiväärtus - vabadus.

2. Ärge leppige poolikute meetmetega

Kaheteistkohalise eelarve küsimisel võiks enamik inimesi pidada seda läbirääkimiste lähtepunktiks. Võite lõpuks jõuda pooleni sellest, mida te küsisite, ja seejärel kohandada oma plaane vastavalt. Mitte Kennedy.

"Kui me läheks ainult poolele teele või vähendaksime raskuste korral oma vaatamisväärsusi, oleks parem mitte üldse minna"

Nii et siin pole moraal mitte lasta oma ambitsioonidel vaibuda. Kui usute tõepoolest, et muutustega toimetulekuks peate sisse minema kõik, peate veenduma, et veenate kedagi, kellel on rahakott. Läbirääkimisteks pole ruumi.

3. Keskenduge positiivsusele

Vaatamata sellisele hirmuäratavale väljakutsele ja arvestades, et vajalikku tehnoloogiat polnud veel olemas, oli Kennedy märkimisväärselt positiivne:

"See on väljakutse, mis aitab korraldada ja mõõta parimat meie energiat ja oskusi, sest see on väljakutse, mida me oleme nõus vastu võtma, seda, mida me ei soovi edasi lükata, ja seda, mille me kavatseme võita"

Ellujäämisärevus võib olla eelarve heakskiitmisel ülioluline, kuid negatiivne teave ei innusta neid, kes seda tööd tegema peavad. Peate müüma positiivse tulevikuvisiooni või riskima oma jõupingutuste takerdumisega - liiga negatiivse teabe eitamine lükatakse sageli tagasi.

Nii et usaldage oma meeskonda ja jääge positiivseks. Sea eesmärk ja ära lase kellelgi liiga kaua raskustest kinnistuda.

4. Ütle kõigile lihtsustatult

Mõnikord on juhtidel kiusatus alustada neid suurejoonelisi plaane väikeses rühmas ja jagada teavet teadmisvajaduse kohta, kuid läbipaistvuse ja saladuse puudumine tapab sageli muutuste programme.

Siin ei olnud mingit saladuse hoidmise katset, seda ei pidanud teadma ainult teatud NASA inimesed, kogu läänemaailma elanikkond oli missioonist teadlik algusest peale.

Sõnumi lihtsus koos üheainsa üldeesmärgiga „panna mees kuule” võimaldas seda hõlpsalt edastada. Pange tähele, et kõnepruuki polnud, inimesed ei pidanud teadma väljatöötatava raketi kütuse tüübist ega süütevõimendites toimuvatest keemilistest reaktsioonidest.

See tähendas, et kõik said missioonist aru ja said sellest osa. Selle tulemusel kasvas terve põlvkond, kes soovis saada astronaudiks, ja viiendik kogu maailma elanikkonnast vaatas Apollo missioone isegi kell 1 hommikul Euroopas.

5. Ühendage iga väike ülesanne selle laia ja abstraktse eesmärgiga

Ehkki võib olla ilmne mõelda, et „inimajaloo kõige ambitsioonikam ja keerukam seiklus” * motiveerib töötajaid, on paljud organisatsiooni missiooni kirjeldused kas liiga tõhusad või liiga ambitsioonikad.

Lisaks kiireloomulisuse loomisele, positiivse keelekasutusele ning lihtsa üldeesmärgi sõnastamisele ja edastamisele aitas NASA juhtkond igal töötajal selle abstraktse eesmärgiga paremini ühendust saada.

Õppetund on see, et selles olukorras on juhtimine nn mõistmisprotsess, mille peamine ülesanne on aidata töötajatel luua seos igapäevase töö, vahe-eesmärkide ja lõplike püüdluste vahel.

Kui koristajad ei vasta enam küsimusele "mida sa täna teed?" koos sõnaga "ma raputan põrandat", aga selle asemel, et öelda "aitan panna inimese kuule", teate, et olete õigel teel.

Tsitaadid Kennedy 1961. aasta kongressile peetud kõne redigeeritud versioonist on siin: https://history.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf

* Nagu ütles NASA kosmosekeskuse esimene direktor Robert Gilruth