3 peamist juhtimisõpetust, kuidas juhtida südame, agaruse ja visiooniga

Lahinguväljalt laudkonda - 15-aastased õppetunnid, mis on seotud humanitaarolukordade juhtimisega ja äritegevuse aktiveerimisega positiivse mõju saavutamiseks.

Juhtimine tähendab enamat kui rahalisi tulemusi.

• Kiitus loob eneses tugevdava tsükli, mis soodustab paremat jõudlust.

• Juht peab meeskonda teenima ja võimaldama selle kasvu.

Pärast 15 aastat juhtimist erinevates organisatsioonides ja riikides - konfliktides kogu maailmas ICRC ja ÜRO-ga, töötades maailma majandusfoorumi peamiste otsustajatega ja nüüd World Vision Switzerlandi tegevjuhina - olen täheldanud palju sarnasusi tõhusate meeskondade juhtimise viis. Need kehtivad kas lahinguväljal või laudades.

Kõik need kogemused on mulle palju õpetanud ebaõnnestumistest, vigadest, õnnestumisest ja lõpuks sellest, kuidas olla alandlik juht. Olen mõistnud, et juhid saavad organisatsioone kujundada tulemustest kaugemale, võimaldades muuta need ühenduskohtadeks, väärtustamiseks, inspiratsiooniks, kasvu ja eesmärgi saavutamiseks. Lubage mul jagada teiega kolme järeldust:

1. Tunnustus

Aitäh ütlemine läheb kaugele ja tasub peaaegu alati tagasi. See näib ilmne, kuid oma humanitaarvaldkonna aastate jooksul kogesin korduvalt kummalist vastuolu. Olime inimeste vastu, keda teenisime, väga lahked, kuid suhtusime üksteisesse (meeskonnas) sageli kõvasti. Pideva surve ja muutuste nimel pingutamise tõttu unustavad humanitaarabi juhid sageli, et ka meeskonnad ja nende liikmed vajavad hoolt.

Ma õppisin oma õppetundi, juhtides kodusõja ajal Kesk-Aafrika Vabariigis üleriigilisi välioperatsioone. Vägivald oli jõhker. Meie meeskonnad töötasid üle oma võimete. Toitides tuhandete ümberasustatud inimeste meeleheitlikke vajadusi, ei pööranud ma piisavalt tähelepanu oma meeskondade vajadustele. Ümberkaudse olukorra valguses tundusid meie isiklikud küsimused ebaolulised. Kuid ma õppisin rasket teed läbi, kui sattusin läbi läbipõlemisele.

Võtsin kiirelt kasutusele ja rakendasin järgmist: Veendumaks, et meeskond jätkab jõudmist, optimeerisime meeskondade jõudlust, analüüsides ja täiustades protsesse. See võimaldas meeskonnaliikmetel missioonide vahel vaba aega võtta. Alustasime ka kõige väiksemate õnnestumiste tähistamist, õppisime, kuidas üksteisele tunnustust avaldada ja kuidas konstruktiivset tagasisidet anda. Kaootilises maailmas olid need mõned lihtsamad ja tõhusamad viisid meeskonnavaimu elus hoidmiseks.

Lõppkokkuvõttes suutsime operatsiooni jätkata ja sisse ehitada tänutunne. Teenisime tuhandeid ümberasustatud inimesi ja suutsime siiski säilitada optimismi. Websteri ülikooli dr Liza Jachensi korraldatud ulatuslikud uuringud humanitaarabi töötajate kohta on näidanud, et tasakaal tööl kulutatud pingutuse ja vastutasuks saadud tulemuste vahel on tugevalt seotud selliste negatiivsete tervisenäitajatega nagu läbipõlemine ja tugev joomine.

Juhina hakkasin ka palju rohkem kiitma. Saavutused väärisid tagasisidet ja kiitust mitte ainult iga-aastases ülevaates, vaid ka kohapeal. Enimmüüdud autor ja tegevjuht Shawn Achor võrdleb oma raamatus Suur potentsiaal kiitust eneses tugevdava tsükliga, mis ajendab aju kõrgema jõudluse saavutamiseks: mida rohkem kiidame, seda suuremat edu loome. Ja mida rohkem on õnnestumisi, seda rohkem on vaja kiita.

Whartoni ülikooli teadusuuringud leidsid, et rahakogumisel helistajate tulemused olid 50% paremad pärast nende direktori peeneid kõnesid, kes ütlesid rahakogumise korraldajatele, et ta on nende pingutuste eest tänulik. Ja see pole ainus uuring, kus leitakse, et tänu aitab inimestel oma tööl tähendust leida.

2. Ole juht, kes teenib

Ilma tipptasemel meeskonnata pole meie töö keskmes olevate inimeste jaoks kaugemale minek võimalik. Ükski tegevjuht pole midagi väärt ilma “unistuste meeskonna ”ta. „Teenindajajuhtidel on alandlikkust, julgust ja mõistmist tunnistada, et nad saavad kasu teiste asjatundlikkusest, kellel on temast vähem võimu. Seetõttu tähendab juhtimine põhimõtteliselt teiste võimestamist ja nende kasvamisele kaasaaitamist, ”kirjutab Daniel Cable oma raamatus“ Elades tööl ”. Mida rohkem tegevjuht meeskonda teenindab, seda enam on meeskond organisatsioonile lojaalne.

Whartoni ärikooli professor Adam Grant kirjeldab edukamaid juhte andjatena, jagades heldelt aega ja vaeva. Kuid kuigi nad on helded, peaksid nad olema ettevaatlikud ja mitte alla andma igale taotlusele. Warren Buffet ütles kuulsalt: "Edukate inimeste ja tegelikult edukate inimeste erinevus on selles, et tõeliselt edukad inimesed ütlevad peaaegu kõigele".

3. Esitage väljakutseid ja hõlbustage kasvu

Töörutiin konfliktides oli harv juht ja paljud väljakutsed olid juhtidele ja nende meeskondadele enneolematud. Ehkki see oli pikaajaliselt äravool, mõjutas see meeskonna liikmeid ka motiveerivalt. Reaktiivne, leidlik ja loov olemine on osa sellest, kuidas me peaksime töötama; see tähendab ka, et meeskonna liikmed on palju rohkem kaasatud ja volitatud. Isegi praegu, elades rahulikus Šveitsis, elan edasi seda kiireloomulisust, mis on ajendatud eesmärgist ja mõjust.

Hiljuti kaotasime kõrgelt hinnatud meeskonnaliikme, kes ütles meile lahkudes: „Ma ei näinud siin piisavalt kasvuvõimalusi.“ See oli valus, kuid mõistsin, et peame tegema rohkem, mitte ainult karjääriredelil, vaid ka ka kasvamise soovi täitmiseks. Töötajad soovivad tunda, et nende karjäär areneb, õppides rohkem ja laiendades oma oskuste komplekti.

Seetõttu peaks juht neile väljakutse esitama, kuid aitama neil ka kasvada, hoides organisatsiooni vajadusi kõigi toimingute keskmes. Adam Grant võrdleb oma raamatus "Anna ja võta" juhti sõbraga: "Sõber on selle sõna kõige sügavamas tähenduses keegi, kes näeb sinus rohkem potentsiaali, kui sa iseendas näed, keegi, kes aitab sul saada parimaks versiooniks iseendast. ”

Pühendunud juhi jaoks peaks uurimine, õppimine ning tagasiside saamine ja andmine saama töökultuuri lahutamatuks osaks. Minu organisatsioonis World Vision oleme loonud VisionLabi kontseptsiooni, mis võimaldab igal töötajal seada meeskonnale väljakutse. Need võivad ulatuda meeskonna efektiivsuse suurendamisest uute turunduskampaaniateni. Projekteerimisele suunatud töötubade kaudu julgustatakse töötajaid lahendusi välja töötama. Lisaks segades erinevate meeskondade inimesi kokku, muudame selle samal ajal meeskonna loomise harjutuseks.

Tänapäeval seavad väljakutse innovatsiooni ja tootlikkuse poole väljakutse muuta meid kohanemisvõimelisemaks ja reageerivamaks inimeseks. See kehtib kõigi organisatsiooni esindajate, aga veelgi enam juhtide kohta.

Lõplikud mõtisklused

Kas saate aru, mis on neil kolmel leidul ühist? Üldiselt käsitletaks neid pehmete oskustena, kuid ma nimetaksin neid hädavajalikeks inimeste oskusteks. Lõpuks viivad nad edukate, koostööaldis, uuenduslike ja õnnelike meeskondadeni. Toimivuse optimeerimine algab organisatsioonide „miks“ ja „kuidas“, mitte tingimata küsimusega „mida“.

Alandlikuks juhiks olemine tähendab olemist kapteniks nii tormisel kui ka vaiksel veel, tähistades igat päikeseloojangut ja päikesetõusu. Me teenime rohkem kui oma ülesandeid - midagi, mida World Visionil meeles peame, kui keskendume kõige haavatavamatele lastele, nende peredele ja kogukondadele 100 riigis üle maailma.

Võimalikud toimingud

Tunnustus

• Tänan kiiresti ja heldelt.

• Tähistage edu ja rõhutage meeskonna, mitte tingimata üksikisikute pingutusi.

• Kirjutage tänulikkuse päevikut iga päev (piisab paarist read).

Alandlikkus

• Võtta vastu pärand mõtteviis: „Mis siis, kui ma peaksin oma ametikohalt lahkuma 18 kuu pärast?”

• Koostage enda ja meeskonna tugevuskaart ning vaadake, kuidas seda saab kõige paremini kasutatava meeskonna loomiseks kasutada ja segada.

• Mida tähendab teie jaoks olla „peamine motivaator”?

Esitage väljakutseid ja hõlbustage kasvu

• Kohandage juhendamise mõtteviisi ja aidake juhtkonna meeskonnal sama teha. Kaasa otsustesse kõik.

• Kuulake, kuulake ja siis kuulake veel. Siit saate teada kõike aktiivse kuulamise kohta.

• Uurimine, uudishimu tundmine, õppimine ning tagasiside saamine ja andmine peaks saama töökultuuri lahutamatuks osaks, mitte ainult lisandmooduliks.

• Looge regulaarsed sessioonid turvalise ruumina, kus kogu meeskond või üksikud meeskonnaliikmed (kõigilt erinevatelt tasanditelt) saavad juhiga vabalt rääkida ambitsioonidest, sisenditest ja sellest, kus nad saavad tagasisidet jagada (negatiivset ja positiivset).

• Korraldage tõhusat ja konstruktiivset tagasisidet andvaid töötubasid.

See artikkel avaldati algselt pealkirja all: See teebki maailma majandusfoorumi tegevuskavast hea juhi ja parema meeskonna.

Selles artiklis väljendatud seisukohad on üksnes autori isiklik vaade.